Dây chuyền sản xuất của bạn có bị rò rỉ lợi nhuận không? Kiểm tra ngay!

Nhiều nhà sản xuất nhìn vào sự tăng trưởng doanh số bán hàng và cho rằng lợi nhuận đang tăng lên cùng với nó. Tôi đã chứng kiến ​​điều ngược lại xảy ra. Đơn đặt hàng tăng lên, máy móc luôn bận rộn và tiền mặt vẫn eo hẹp. Lợi nhuận bị mất thường được chia cho các khoản lỗ nhỏ: - Lãng phí nguyên vật liệu - Thời gian ngừng hoạt động của máy ngoài kế hoạch - Làm thêm giờ và lao động nhàn rỗi - Làm lại và trả lại - Hàng tồn kho dư thừa - Đơn đặt hàng bị định giá thấp - Thanh toán của khách hàng chậm - Chi phí nhà máy ẩn Mỗi khoản lỗ có thể tự quản lý được. Cùng nhau, họ có thể giảm lợi nhuận của sản phẩm mà không bị chú ý. Tôi bắt đầu bằng việc tính toán lợi nhuận thực sự cho mỗi sản phẩm. Lợi nhuận thực tế của sản phẩm = Doanh thu bán hàng − tổng chi phí sản xuất và bán hàng Chi phí phải bao gồm nhiều hơn nguyên liệu thô và nhân công trực tiếp. Tôi cũng xem xét việc đóng gói, vận chuyển, năng lượng, bảo trì máy móc, kiểm tra chất lượng, lưu kho, hoa hồng bán hàng, phí thanh toán và nhân công được sử dụng để sửa chữa sai sót. Một sản phẩm dường như kiếm được 8 đô la trên mỗi đơn vị có thể chỉ tạo ra 2 đô la sau khi bao gồm các chi phí này. ## 1. Kiểm tra việc sử dụng nguyên liệu so với kế hoạch sản xuất Thất thoát nguyên liệu là một trong những nơi dễ khiến lợi nhuận biến mất nhất. Giả sử một nhà máy có kế hoạch sử dụng 2,4 kg nhựa cho mỗi sản phẩm. Mức sử dụng trung bình thực tế đạt 2,7 kg. Với 10.000 chiếc, 3.000 kg tăng thêm có thể tạo ra chênh lệch chi phí lớn. Tôi so sánh: - Sử dụng vật liệu theo kế hoạch - Sử dụng vật liệu thực tế - Khối lượng phế liệu - Vật liệu bị lỗi - Các phế phẩm có thể tái sử dụng - Thay đổi giá mua Bước tiếp theo là tách rác thải thông thường khỏi rác thải có thể tránh được. Một số lãng phí đến từ thiết kế sản phẩm hoặc phương pháp cắt. Một số xuất phát từ việc bảo quản kém, cài đặt máy không chính xác hoặc sản xuất gấp rút. Một báo cáo nguyên vật liệu đơn giản có thể cho thấy sản phẩm, ca, máy móc hoặc nhà cung cấp nào tạo ra sự khác biệt lớn nhất. ## 2. Đo thời gian ngừng hoạt động của máy bằng tiền Một máy dừng hai giờ không chỉ mất hai giờ sản lượng. Nó cũng có thể tạo ra tình trạng làm thêm giờ, giao hàng chậm trễ, công nhân nhàn rỗi và phí vận chuyển khẩn cấp. Tôi ghi lại mọi điểm dừng với bốn chi tiết: 1. Thời gian bắt đầu 2. Thời gian kết thúc 3. Lý do 4. Chi phí do mất năng lực Ví dụ: một dây chuyền đóng gói có thể dừng do cảm biến chi phí thấp bị hỏng. Bản thân việc sửa chữa có giá 180 USD. Việc sản xuất bị trì hoãn có thể tạo ra 1.200 USD chi phí lao động và vận chuyển. Điều này mang lại cho đội bảo trì một trật tự công việc rõ ràng hơn. Thời gian ngừng hoạt động tốn kém nhất đáng được quan tâm trước một vấn đề kỹ thuật nhỏ nhận được nhiều khiếu nại hơn. ## 3. Tách thời gian lao động khỏi thời gian được trả Chi phí lao động không giới hạn ở mức lương theo giờ. Tôi xem số giờ được trả lương được sử dụng như thế nào. Một nhóm có thể dành một phần thời gian trong ngày để chờ tài liệu, thay đổi công cụ, kiểm tra các hướng dẫn không rõ ràng hoặc sửa lỗi từ quy trình trước đó. Những giờ đó vẫn xuất hiện trên bảng lương nhưng không tạo ra thành phẩm. Tôi theo dõi: - Số giờ sản xuất trực tiếp - Thời gian thiết lập - Thời gian chờ đợi - Thời gian làm lại - Thời gian đào tạo - Làm thêm giờ - Thời gian nhàn rỗi do thiếu tài liệu hoặc hướng dẫn. Mục tiêu không phải là gây áp lực cho công nhân phải di chuyển nhanh hơn. Quá trình vội vã có thể tạo ra nhiều khiếm khuyết hơn. Cách tiếp cận tốt hơn là loại bỏ sự chậm trễ không giúp ích gì cho sản xuất. Hướng dẫn công việc rõ ràng, dàn dựng vật liệu tốt hơn và thay đổi theo kế hoạch có thể cải thiện thời gian lao động có thể sử dụng mà không gây thêm áp lực cho nhóm. ## 4. Tìm chi phí cho chất lượng kém Một khiếm khuyết có hai chi phí. Chi phí hữu hình là vật liệu và nhân công được sử dụng để tạo ra sản phẩm bị lỗi. Chi phí ít nhìn thấy hơn có thể bao gồm kiểm tra, làm lại, vận chuyển thay thế, dịch vụ khách hàng, giảm giá và mất năng lực sản xuất. Tôi tính toán chi phí ở từng giai đoạn chất lượng: - Khiếm khuyết được tìm thấy trong quá trình sản xuất - Khiếm khuyết được tìm thấy trước khi giao hàng - Khiếm khuyết được khách hàng tìm thấy - Sản phẩm được trả lại hoặc thay thế Một khiếm khuyết được tìm thấy tại nơi làm việc có thể yêu cầu sửa chữa trong thời gian ngắn. Khiếm khuyết tương tự được phát hiện sau khi giao hàng có thể liên quan đến vận chuyển, giao tiếp với khách hàng, hàng thay thế và thanh toán chậm. Ví dụ, một nhà sản xuất đồ nội thất có thể phát hiện ra rằng hầu hết các khuyết tật bề mặt đều xuất phát từ một bước hoàn thiện. Di chuyển việc kiểm tra chất lượng đến gần bước đó hơn có thể giảm việc làm lại và ngăn các mặt hàng bị hư hỏng tiếp cận với bao bì. ## 5. Xem lại giá sản phẩm với chi phí hiện tại Một số công ty đặt giá một lần và giữ giá đó trong nhiều năm. Giá nguyên liệu, tiền lương, vận chuyển hàng hóa, năng lượng và chi phí đóng gói có thể thay đổi trong khoảng thời gian đó. Tôi đánh giá từng sản phẩm bằng ba câu hỏi: - Hôm nay một sản phẩm có giá bao nhiêu? - Giá hiện tại mang lại mức lợi nhuận bao nhiêu? - Đơn đặt hàng có còn phù hợp với số lượng và yêu cầu giao hàng hiện tại không? Một đơn đặt hàng lớn có thể trông hấp dẫn nhưng lại tạo ra ít lợi nhuận. Giá thấp, bao bì tùy chỉnh, thay đổi thiết kế thường xuyên và số lượng giao hàng nhỏ có thể tiêu tốn lợi nhuận. Tôi cũng tách các đơn đặt hàng tiêu chuẩn khỏi các đơn đặt hàng đặc biệt. Một sản phẩm tùy chỉnh có thể cần thêm kỹ thuật, mẫu, thời gian thiết lập và kiểm tra chất lượng. Những chi phí đó phải được phản ánh trong báo giá thay vì được nhà máy gánh chịu. ## 6. Theo dõi hàng tồn kho không di chuyển Hàng tồn kho là tiền mặt được cất trên kệ. Nguyên liệu thô không được sử dụng có thể bị hư hỏng, lỗi thời hoặc không phù hợp với thiết kế mới. Thành phẩm có thể chiếm không gian trong khi doanh nghiệp tiếp tục trả tiền cho việc lưu trữ và xử lý. Tôi nhóm hàng tồn kho thành: - Vật liệu được sử dụng thường xuyên - Vật liệu có nhu cầu thấp - Thành phẩm đang chờ vận chuyển - Hàng trả lại - Hàng lỗi thời hoặc bị hư hỏng Quyết định mua hàng nên xem xét kế hoạch sản xuất, thời gian giao hàng của nhà cung cấp, chi phí lưu kho và mô hình nhu cầu. Mua nhiều hơn có thể làm giảm đơn giá, tuy nhiên khoản tiết kiệm có thể biến mất khi lượng hàng tồn kho dư thừa trong nhiều tháng. ## 7. Kết nối đơn hàng với năng lực sản xuất Đội ngũ bán hàng có thể tập trung vào doanh thu. Đội ngũ sản xuất có thể tập trung vào đầu ra. Nhóm tài chính có thể tập trung vào tiền mặt. Lợi nhuận chỉ xuất hiện khi các khu vực này hoạt động từ cùng một con số. Trước khi chấp nhận đơn đặt hàng, tôi kiểm tra: - Ngày giao hàng bắt buộc - Công suất máy có sẵn - Tính sẵn có của vật liệu - Thời gian thiết lập và chuyển đổi - Yêu cầu về chất lượng - Điều khoản thanh toán - Chi phí vận chuyển - Tỷ suất lợi nhuận gộp dự kiến ​​Đơn đặt hàng yêu cầu làm thêm giờ vào cuối tuần và vận chuyển chuyển phát nhanh đắt tiền có thể cần mức giá khác. Một đơn đặt hàng chặn một sản phẩm có lợi nhuận cao hơn cũng có thể cần được xem xét cẩn thận. Doanh thu cho thấy số tiền đổ vào doanh nghiệp là bao nhiêu. Tỷ lệ đóng góp cho biết số tiền còn lại sau khi trừ đi các chi phí liên quan đến đơn hàng. ## 8. Theo dõi thu tiền mặt, không chỉ kế toán lợi nhuận Một đơn hàng sinh lời vẫn có thể tạo áp lực tiền mặt khi khách hàng thanh toán chậm. Tôi so sánh các điều khoản thanh toán của khách hàng với các điều khoản thanh toán của nhà cung cấp. Nếu doanh nghiệp thanh toán cho nhà cung cấp trong 30 ngày và nhận thanh toán của khách hàng trong 90 ngày, tăng trưởng sản xuất có thể làm tăng chênh lệch tiền mặt. Tôi theo dõi: - Ngày lập hóa đơn - Ngày đến hạn thanh toán - Ngày thanh toán thực tế - Đã nhận tiền đặt cọc - Số dư chưa thanh toán - Chi phí tài trợ cho khoản chênh lệch Hóa đơn rõ ràng, chứng từ vận chuyển chính xác và các điều khoản thanh toán đã thỏa thuận có thể giảm bớt sự chậm trễ. Hợp đồng mua bán phải phù hợp với rủi ro sản xuất. Hàng hóa tùy chỉnh có thể cần đặt cọc trước khi mua nguyên liệu. ## Đánh giá lợi nhuận thực tế Tôi thích đánh giá hàng tuần sử dụng một tập hợp số nhỏ: - Doanh thu bán hàng theo sản phẩm - Chi phí nguyên vật liệu trên mỗi đơn vị - Chi phí nhân công trực tiếp trên mỗi đơn vị - Giờ máy - Tỷ lệ phế liệu - Tỷ lệ làm lại - Số giờ ngừng hoạt động - Giá trị tồn kho - Tỷ suất lợi nhuận gộp - Số ngày khoản phải thu Báo cáo không cần phức tạp. Nó cần hiển thị những thay đổi đủ sớm để nhóm phản hồi. Khi tỷ suất lợi nhuận giảm xuống, tôi hỏi: “Chi phí nào đã thay đổi, nó thay đổi khi nào và quy trình nào đã tạo ra sự khác biệt?” Câu hỏi đó hữu ích hơn việc yêu cầu mọi người giảm chi phí mà không biết tổn thất bắt đầu từ đâu. Lợi nhuận sản xuất hiếm khi biến mất chỉ vì một sai lầm lớn. Nó thường rò rỉ qua những khoảng trống nhỏ lặp đi lặp lại mà không bộ phận nào sở hữu riêng. Tôi có thể xác định những khoảng trống đó bằng cách kết nối việc bán hàng, mua hàng, sản xuất, chất lượng, hậu cần và tài chính trong một lần đánh giá. Một nhà máy bận rộn không phải lúc nào cũng là một nhà máy có lợi nhuận. Đường dẫn chi phí từ đặt hàng đến thanh toán càng rõ ràng thì việc bảo vệ lợi nhuận mà hoạt động sản xuất đã tạo ra càng dễ dàng hơn.

Một dây chuyền sản xuất có thể trông bận rộn nhưng vẫn thua lỗ. Tôi đã thấy các nhóm tập trung vào tốc độ máy, khối lượng đầu ra và số giờ lao động trong khi những tổn thất nhỏ vẫn tiếp tục diễn ra. Một vài giây ngừng hoạt động ở chỗ này, thêm vật liệu ở chỗ kia, kiểm tra chất lượng lặp đi lặp lại và chuyển đổi chậm có thể làm giảm giá trị của toàn bộ ca làm việc. Sự mất mát không phải lúc nào cũng được hiển thị trên một báo cáo. Nó có thể xuất hiện dưới dạng sản lượng thấp hơn, phế liệu cao hơn, đơn đặt hàng bị bỏ lỡ hoặc áp lực lớn hơn đối với người vận hành. Để tìm thấy nó, tôi bắt đầu với toàn bộ dòng thay vì chỉ nhìn vào một máy. ## Kiểm tra chênh lệch giữa sản lượng kế hoạch và thực tế. Tôi so sánh sản lượng mục tiêu với số lượng sản phẩm tốt sản xuất được. Một dây chuyền có thể được lên kế hoạch sản xuất 10.000 chiếc trong một ca. Nhóm có thể báo cáo 9.600 đơn vị, nhưng con số đó không phản ánh được bức tranh toàn cảnh. Nếu 300 đơn vị cần làm lại và 200 đơn vị bị từ chối, sản lượng có thể sử dụng sẽ thấp hơn báo cáo đề xuất. Tôi ghi lại: - Sản xuất theo kế hoạch - Sản xuất thực tế - Đơn vị tốt - Đơn vị làm lại - Đơn vị bị loại bỏ - Thời gian ngừng hoạt động ngoài kế hoạch - Thời gian chuyển đổi - Thời gian chờ đợi Sự so sánh đơn giản này thường cho thấy dây chuyền đang mất công suất ở đâu. ## Quan sát những điểm dừng nhỏ Những sự cố lớn rất dễ nhận thấy. Điểm dừng nhỏ dễ bị bỏ qua hơn. Người vận hành có thể dừng máy trong hai phút để xóa cảm biến, điều chỉnh thanh dẫn hướng, thay màng đóng gói hoặc đặt lại bảng điều khiển. Mỗi sự kiện có vẻ nhỏ. Lặp đi lặp lại trong một ca, thời gian bị mất có thể chiếm một phần lớn trong thời gian sản xuất sẵn có. Tôi yêu cầu người điều khiển ghi lại mọi điểm dừng, ngay cả khi nó kéo dài chưa đầy năm phút. Hồ sơ phải bao gồm: - Thời gian dừng - Khoảng thời gian - Máy hoặc trạm - Nguyên nhân rõ ràng - Hành động đã thực hiện - Người sửa chữa Sau vài ca, các mẫu bắt đầu xuất hiện. Một cảm biến có thể dừng dây chuyền ở cùng một giai đoạn. Bộ nạp có thể yêu cầu điều chỉnh thủ công sau một số chu kỳ nhất định. Cuộn vật liệu có thể gây ra vấn đề căng ở gần cuối. Người vận hành thường chú ý đến những chi tiết này trước khi bảng thông tin nhận ra. ## Đo thời gian chuyển đổi từ đơn vị tốt cuối cùng sang đơn vị tốt tiếp theo Nhiều nhóm chỉ đo thời gian thay đổi công cụ hoặc vật liệu. Điều đó bao gồm việc dọn dẹp, thiết lập, kiểm tra và phê duyệt chất lượng. Tôi đo toàn bộ khoảng thời gian từ đơn vị được chấp nhận cuối cùng của một sản phẩm đến đơn vị được chấp nhận đầu tiên của sản phẩm tiếp theo. Phương pháp này bao gồm: - Loại bỏ vật liệu cũ - Vệ sinh khu vực làm việc - Lắp đặt các bộ phận mới - Nạp vật liệu tiếp theo - Điều chỉnh cài đặt - Chạy thử nghiệm - Chờ kiểm tra - Xuất dây chuyền sản xuất Ví dụ: Một nhà máy đóng gói có thể hoàn thành thay màng trong 20 phút nhưng cần thêm 15 phút nữa để điều chỉnh nhiệt độ niêm phong và xác nhận chất lượng bao bì. Thời gian chuyển đổi thực sự là 35 phút. Sự khác biệt đó rất quan trọng khi dây chuyền thay đổi sản phẩm nhiều lần mỗi ngày. ## Tìm trạm chậm nhất Tốc độ đường truyền thường được kiểm soát bởi một trạm. Một quy trình có thể chạy ở tốc độ 60 đơn vị mỗi phút trong khi một quy trình khác chỉ có thể xử lý 48 đơn vị mỗi phút. Người vận hành ở các trạm nhanh hơn có thể dành thời gian chờ đợi, xếp chồng các bộ phận hoặc dừng máy để ngăn chặn sự tích tụ. Tôi đo thời gian chu kỳ tại mỗi trạm chính và so sánh với nhu cầu thực tế trên tuyến. Các câu hỏi hữu ích bao gồm: - Trạm nào có thời gian quay vòng dài nhất? - Công việc bắt đầu hình thành ở đâu? - Người vận hành nào đang chờ tài liệu hoặc hướng dẫn? - Máy nào dừng khi trạm khác chạy chậm? - Nút cổ chai có thể chạy ổn định được không? Một điều chỉnh nhỏ ở điểm chậm nhất có thể giúp ích nhiều hơn là tăng tốc độ của máy mà không hạn chế sản lượng. ## Tách biệt thời gian ngừng hoạt động theo kế hoạch khỏi thời gian chờ ẩn. Bảo trì theo kế hoạch được hiển thị trên lịch trình. Chờ đợi thường được ghi nhận là một lý do mơ hồ. Dây chuyền có thể đang chờ: - Nguyên liệu thô - Công cụ - Hỗ trợ bảo trì - Phê duyệt chất lượng - Hướng dẫn sản xuất - Vật tư đóng gói - Xe nâng - Quyết định từ người giám sát. Tôi yêu cầu nhóm sử dụng các danh mục thời gian ngừng hoạt động rõ ràng thay vì một nhãn chẳng hạn như “khác”. Nhật ký hữu ích có thể bao gồm: | Sự kiện | Thời lượng | Nguyên nhân | Khu vực chịu trách nhiệm | Tần số lặp lại | |---|---:|---|---|---:| | Thay đổi vật liệu | 18 phút | Phim không dàn dựng | Kho | 3 lần mỗi tuần | | Thiết lập lại cảm biến | 4 phút | Bụi trên cảm biến | Sản xuất | 11 lần mỗi ca | | Giữ chất lượng | 22 phút | Mẫu chưa sẵn sàng | Đội ngũ chất lượng | 2 lần mỗi ngày | Định dạng này giúp nhóm thảo luận về quy trình mà không đổ lỗi cho một người. ## Kiểm tra chất thải vật liệu tại thời điểm bắt đầu. Báo cáo phế liệu cho tôi biết lượng vật liệu bị thất thoát. Họ không phải lúc nào cũng cho tôi biết lý do tại sao. Tôi đi dọc theo dây chuyền và tìm kiếm: - Viền thừa - Vết cắt không chính xác - Bao bì bị hư hỏng - Thùng chứa quá đầy - Dấu niêm phong bị rò rỉ - Các bộ phận bị rơi trong quá trình vận chuyển - Sản phẩm bị từ chối sau khi kiểm tra muộn - Vật liệu bị loại bỏ trong quá trình thiết lập Một dây chuyền đồ uống có thể bị mất sản phẩm do đổ đầy chỉ vài mililit mỗi chai. Số tiền đó có vẻ nhỏ ở máy. Trên hàng ngàn chai, nó tạo ra sự thất thoát nguyên liệu rõ ràng. Việc đo lường phù hợp phụ thuộc vào sản phẩm. Nó có thể là kilôgam, mét, lít, miếng hoặc lô bị từ chối. Tôi cũng tách chất thải khởi động khỏi chất thải sản xuất thông thường. Họ thường cần những hành động khác nhau. ## Xem xét các vấn đề về chất lượng theo địa điểm và thời gian Tỷ lệ sai sót có thể ổn định trong ngày trong khi một khoảng thời gian ngắn sẽ tạo ra hầu hết các sản phẩm bị từ chối. Tôi so sánh các khuyết tật theo: - Ca - Loại sản phẩm - Máy - Nhóm người vận hành - Lô nguyên liệu - Thời gian trong ngày - Vị trí trên dây chuyền Điều này có thể tiết lộ một mẫu hữu ích. Ví dụ, lỗi có thể tăng lên sau khi máy nóng lên, sau khi thay đổi công cụ hoặc khi một lô nguyên liệu nhất định được đưa vào sản xuất. Mục tiêu không phải là để đánh giá các nhà khai thác. Mục tiêu là kết nối lỗi với điều kiện đã tạo ra lỗi đó. Khi phát hiện lỗi muộn, dây chuyền có thể bị mất nhiều hơn đơn vị bị loại bỏ. Nó cũng có thể làm mất thời gian kiểm tra, nhân công làm lại, vật liệu và năng lực giao hàng. ## Hỏi người vận hành xem báo cáo không hiển thị gì. Bảng thông tin có thể cho tôi biết rằng đường dây đã dừng. Người điều hành thường có thể cho tôi biết điều gì đã xảy ra trước khi dừng. Tôi dùng những câu hỏi ngắn: - Điều gì làm bạn chậm lại nhất? - Công việc nào cần điều chỉnh nhiều lần? - Bạn sửa chữa gì mà không báo cáo? - Vật liệu nào khó sử dụng? - Anh đợi ở đâu? - Vấn đề gì xuất hiện khi gần kết thúc ca làm việc? - Thay đổi nào sẽ loại bỏ một nhiệm vụ lặp đi lặp lại? Một ví dụ thực tế là điều chỉnh nhãn thủ công. Người vận hành có thể sửa vị trí nhãn nhiều lần trong mỗi ca nhưng không bao giờ ghi lại đó là thời gian ngừng hoạt động. Công việc vẫn sử dụng sức lao động và làm giảm tốc độ hiệu quả của dây chuyền. Cách giải quyết nhỏ là chi phí quy trình ẩn. ## Chuyển đổi tổn thất thời gian thành ước tính hữu ích Dữ liệu thời gian trở nên dễ dàng xử lý hơn khi tôi kết nối nó với đầu ra. Một ước tính đơn giản là: Đơn vị bị mất = Số phút bị mất × Đơn vị tốt trung bình mỗi phút Nếu một dây chuyền sản xuất 40 đơn vị tốt mỗi phút và các điểm dừng nhỏ cộng lại thành 55 phút trong một ca: 55 × 40 = 2.200 đơn vị tiềm năng Đây là ước tính, không phải là lời hứa về sản lượng có thể phục hồi. Đường dây cũng có thể phải đối mặt với các giới hạn về vật liệu, giới hạn về nhân sự hoặc giới hạn công suất ở hạ lưu. Tuy nhiên, phép tính này giúp nhóm hiểu tại sao các điểm dừng ngắn lặp đi lặp lại đáng được chú ý. Tôi sử dụng cách tiếp cận tương tự cho các trạm chuyển đổi, chờ đợi và chậm. ## Khắc phục một lần mất mát lặp đi lặp lại Một danh sách dài các vấn đề có thể khiến việc cải thiện trở nên khó khăn hơn. Tôi xếp hạng từng tổn thất theo: - Tần suất - Tổng thời gian - Chi phí vật liệu - Tác động đến chất lượng - Ảnh hưởng đến việc giao hàng - Dễ dàng thử nghiệm giải pháp Một cảm biến dừng dây chuyền 12 lần mỗi ca có thể đáng được chú ý trước khi xảy ra sự cố hiếm gặp mỗi tháng một lần. Hành động đầu tiên có thể đơn giản: - Làm sạch cảm biến theo các khoảng thời gian đã đặt - Chuẩn bị vật liệu trước khi chuyển đổi - Đánh dấu cài đặt điều chỉnh - Thêm danh sách kiểm tra ngắn của người vận hành - Di chuyển công cụ đến gần trạm hơn - Đặt quy trình phát hành chất lượng rõ ràng - Theo dõi lý do ngừng hoạt động chi tiết hơn Tôi kiểm tra sự thay đổi trên một phần nhỏ của dây chuyền, đo lường kết quả và chỉ giữ lại phương pháp nếu dữ liệu hỗ trợ. ## Xây dựng bản đánh giá lỗ hàng ngày Một bản đánh giá hữu ích không cần phải dài. Tôi đề nghị một cuộc họp ngắn xoay quanh ba câu hỏi: 1. Điều gì đã khiến hàng dừng lại? 2. Điều gì làm giảm sản lượng tốt? 3. Hành động nào sẽ được thử nghiệm tiếp theo? Nhóm có thể xem lại ca làm việc trước đó, chọn một ca bị mất lặp lại và chỉ định một chủ sở hữu. Hồ sơ sẽ hiển thị ngày, vấn đề, hành động và kết quả. Một dòng được cải thiện khi mọi người có thể biết liệu một hành động có làm thay đổi các con số hay không. Những tổn thất tiềm ẩn hiếm khi đến từ một thất bại thảm hại. Chúng thường phát triển thông qua sự chậm trễ lặp đi lặp lại, những khiếm khuyết nhỏ, chuyển động nhiều hơn và các cách giải quyết trở nên bình thường. Khi tôi đo lường toàn bộ quy trình sản xuất, lắng nghe người vận hành và kết nối từng tổn thất với thời gian hoặc nguyên liệu, quy trình này sẽ trở nên dễ hiểu hơn. Cải tiến tốt nhất có thể không phải là một chiếc máy nhanh hơn. Đó có thể là một sự chuyển giao tốt hơn, một thiết lập rõ ràng hơn hoặc một điểm dừng nhỏ được loại bỏ khỏi mỗi chu kỳ.

Lãng phí trong sản xuất hiếm khi xuất phát từ một sai lầm lớn. Nó thường phát triển thông qua những tổn thất nhỏ: nguyên liệu dư thừa, công việc thiết lập lặp đi lặp lại, thời gian ngừng hoạt động của máy, các bộ phận bị từ chối, bao bì dư thừa và các sản phẩm được lưu kho mà không có người mua rõ ràng. Tôi đã thấy các nhóm tập trung vào việc tăng sản lượng trong khi bỏ qua những tổn thất này. Kết quả có thể trông khả quan trên báo cáo sản xuất, tuy nhiên tỷ suất lợi nhuận vẫn tiếp tục giảm. Một kế hoạch giảm thiểu chất thải thực tế bắt đầu bằng việc đo lường chứ không phải phỏng đoán. ## Theo dõi nơi xảy ra tổn thất Xem qua toàn bộ quy trình sản xuất và ghi lại từng điểm mà thời gian, vật tư hoặc nhân công rời khỏi lộ trình đã hoạch định. Tìm kiếm: - Phế liệu do lỗi cắt, đúc hoặc lắp ráp - Sản phẩm bị từ chối trong quá trình kiểm tra chất lượng - Máy đang chờ công cụ, vật liệu hoặc hướng dẫn - Thời gian chuyển đổi dài giữa các lần chạy sản phẩm - Nguyên liệu thô dư thừa được lưu trữ trong kho - Làm lại để gửi thành phẩm trở lại dây chuyền sản xuất - Đóng gói sử dụng nhiều nguyên liệu hơn nhu cầu của sản phẩm - Đơn hàng sản xuất với số lượng vượt quá nhu cầu thực tế Tôi khuyên bạn nên ghi lại tổn thất bên cạnh quy trình liên quan. Một tuyên bố chung chung như “lãng phí quá nhiều” không cung cấp cho nhóm đủ thông tin để hành động. Một trang tính đơn giản có thể bao gồm: | Quy trình | Loại chất thải | Chi phí ước tính | Nguyên nhân có thể | Người chịu trách nhiệm rà soát | |---|---|---:|---|---| | Cắt | Vật liệu dư thừa | $420 mỗi tháng | Kế hoạch làm tổ kém | Người lập kế hoạch sản xuất | | Hội | Làm lại | $680 mỗi tháng | Hướng dẫn công việc không rõ ràng | Giám sát tuyến | | Đóng gói | Các tông bổ sung | $190 mỗi tháng | Hộp quá khổ | Chì đóng gói | Các số liệu không cần phải hoàn hảo ngay từ đầu. Một ước tính hữu ích có thể chỉ ra nơi cần điều tra. ## Tính giá thành phế liệu Phế liệu không bị giới hạn ở giá mua nguyên vật liệu. Tổng chi phí có thể bao gồm: - Nguyên liệu thô - Thời gian gia công - Nhân công trực tiếp - Sử dụng năng lượng - Thời gian kiểm tra - Phí thải bỏ - Làm lại - Giao hàng chậm. Ví dụ: một bộ phận kim loại có thể sử dụng 8 USD thép, nhưng một bộ phận bị loại bỏ có thể có giá 18 USD sau khi bao gồm nhân công, thời gian sử dụng máy và kiểm tra. Nếu dây chuyền từ chối 100 bộ phận mỗi tháng, khoản lỗ hàng tháng có thể lên tới 1.800 USD. Tính toán này làm thay đổi cuộc thảo luận. Người vận hành và người quản lý có thể hiểu tại sao tỷ lệ sai sót nhỏ lại đáng được quan tâm. ## Tìm nguyên nhân đằng sau các lỗi lặp đi lặp lại. Báo cáo lỗi cho tôi biết điều gì đã xảy ra. Nó không phải lúc nào cũng cho tôi biết lý do tại sao nó xảy ra. Đặt các câu hỏi như: - Người vận hành có nhận được bản vẽ đúng không? - Máy đã được cài đặt đúng số đo chưa? - Nguyên liệu thô có đạt yêu cầu kỹ thuật không? - Hướng dẫn công việc có dễ thực hiện không? - Vấn đề có xảy ra sau khi thay đổi công cụ không? - Việc kiểm tra đã hoàn thành đúng giai đoạn chưa? - Việc thay đổi nhà cung cấp có ảnh hưởng đến kết quả không? Nhóm nên tránh đổ lỗi cho một người trước khi kiểm tra quy trình. Nếu một số người vận hành được đào tạo mắc cùng một lỗi thì có thể cần chú ý đến hướng dẫn, thiết bị hoặc quy trình làm việc. Việc xem xét nguyên nhân và kết quả có thể giúp kết nối khiếm khuyết với: - Con người - Thiết bị - Vật liệu - Phương pháp - Đo lường - Môi trường làm việc Mục tiêu là loại bỏ các nguyên nhân lặp lại, không tạo thêm giấy tờ. ## Giảm lãng phí khi thiết lập và chuyển đổi Máy có thể tạo ra các bộ phận tốt nhưng vẫn tạo ra chi phí cao khi mỗi lần thay đổi sản phẩm mất quá nhiều thời gian. Tôi đề nghị tách các nhiệm vụ chuyển đổi thành hai nhóm: - Các nhiệm vụ yêu cầu máy dừng - Các nhiệm vụ có thể hoàn thành trong khi máy đang chạy Công cụ, khuôn dập, vật liệu, nhãn và hướng dẫn công việc thường có thể được chuẩn bị trước khi quá trình chạy hiện tại kết thúc. Xóa vị trí lưu trữ cũng làm giảm thời gian tìm kiếm. Ví dụ, một nhà máy đóng gói thực phẩm có thể mất thời gian sản xuất trong khi công nhân tìm kiếm cuộn phim và nhãn in chính xác. Một danh sách kiểm tra dàn dựng đơn giản có thể đặt các mục này gần máy trước khi quá trình chuyển đổi bắt đầu. Cách tiếp cận tương tự cũng áp dụng cho in ấn, chế tạo kim loại, ép phun, sản xuất đồ nội thất và nhiều lĩnh vực khác. ## Kiểm soát hàng tồn kho bằng dữ liệu nhu cầu Hàng tồn kho dư thừa có thể trông an toàn, nhưng nó làm mất tiền mặt và tạo ra các rủi ro khác. Tài liệu có thể hết hạn sử dụng, bị hư hỏng hoặc không còn phù hợp với đơn đặt hàng của khách hàng. Tôi sử dụng hồ sơ nhu cầu để xem xét: - Mức sử dụng trung bình hàng tháng - Thay đổi theo mùa - Thời gian giao hàng của nhà cung cấp - Số lượng đặt hàng tối thiểu - Giới hạn bảo quản - Thời hạn sử dụng sản phẩm - Đơn đặt hàng mở của khách hàng Một công ty mua bao bì trong sáu tháng vì đơn giá thấp có thể chi nhiều hơn cho việc lưu trữ và xử lý hơn là tiết kiệm khi mua. Đơn hàng nhỏ hơn, thường xuyên hơn có thể hợp lý khi vật liệu có thời hạn sử dụng ngắn. Đơn hàng lớn hơn có thể phù hợp với những vật liệu ổn định có thời gian bảo quản lâu dài. Sự lựa chọn đúng đắn phụ thuộc vào cách sử dụng và tổng chi phí, không chỉ giá mỗi đơn vị. ## Sử dụng kiểm tra chất lượng ở đúng giai đoạn Việc phát hiện lỗi ở cuối quá trình sản xuất là điều tốn kém. Nhóm đã dành nhân công, thời gian máy móc và vật liệu cho sản phẩm này. Kiểm tra quy trình có thể phát hiện lỗi sớm hơn. Các bước kiểm tra hữu ích có thể bao gồm: - Đo hạng mục đầu tiên sau khi thiết lập - Kiểm tra mẫu sau khi thay đổi vật liệu - Xác nhận cài đặt máy khi bắt đầu ca - Xem lại điểm lắp ráp chìa khóa trước khi đóng sản phẩm - Ghi lại các loại lỗi thay vì sử dụng một mã từ chối chung. Việc kiểm tra phải phù hợp với rủi ro. Một phép đo đơn giản có thể đủ cho một quá trình. Việc kiểm tra chi tiết hơn có thể phù hợp với sản phẩm có thông số kỹ thuật chặt chẽ. Kiểm soát chất lượng phải hỗ trợ sản xuất, không nên trì hoãn mọi công việc mà không có lý do rõ ràng. ## Làm cho các hướng dẫn công việc trở nên dễ sử dụng Các hướng dẫn dài thường không được đọc vì người vận hành cần thông tin nhanh chóng tại nơi làm việc. Một hướng dẫn hữu ích có thể hiển thị: - Vật liệu chính xác - Các công cụ cần thiết - Cài đặt chính của máy - Ảnh chụp bước đã hoàn thành - Các lỗi thường gặp - Điểm kiểm tra - Phải làm gì khi kết quả nằm ngoài thông số kỹ thuật Sử dụng ngôn ngữ đơn giản và cập nhật tài liệu khi quy trình thay đổi. Hướng dẫn cũ có thể tạo ra lãng phí mới ngay cả khi thiết bị hoạt động tốt. Tôi cũng thích yêu cầu người vận hành xem lại hướng dẫn. Họ sử dụng quy trình này hàng ngày và có thể nhận thấy các bước không rõ ràng nên rất dễ bị bỏ sót ở văn phòng. ## Xem lại thời gian ngừng hoạt động của máy Thời gian ngừng hoạt động làm giảm sản lượng nhưng chi phí không phải lúc nào cũng dễ thấy. Máy ngừng hoạt động có thể khiến công nhân phải chờ đợi, trì hoãn các quy trình sau này và đẩy lịch trình giao hàng đi chệch hướng. Ghi lại lý do cho mỗi lần dừng: - Lỗi cơ học - Thiếu vật liệu - Thay thế công cụ - Vấn đề về chất lượng - Vấn đề về phần mềm hoặc điều khiển - Sự vắng mặt của người vận hành - Chờ phê duyệt Sau vài tuần, mẫu sẽ trở nên dễ nhìn hơn. Nếu một máy dừng nhiều lần vì cùng một lý do, việc bảo trì theo kế hoạch hoặc chính sách thay thế phụ tùng có thể làm giảm tổn thất. Toyota thường gắn liền với phương pháp andon, nơi công nhân có thể báo hiệu vấn đề trong quá trình sản xuất. Giá trị không phải là tín hiệu. Giá trị đến từ việc làm cho vấn đề trở nên rõ ràng trong khi nguyên nhân vẫn còn gần sự kiện. ## Chọn một dự án thí điểm nhỏ Các chương trình rác thải lớn có thể mất tập trung. Tôi thích bắt đầu với một sản phẩm, một dây chuyền hoặc một lỗi lặp đi lặp lại. Kế hoạch thí điểm có thể tuân theo cấu trúc sau: 1. Đo lường phế liệu hiện tại, thời gian ngừng hoạt động hoặc tốc độ làm lại. 2. Chọn một nguyên nhân mà nhóm có thể tác động. 3. Kiểm tra một thay đổi trong quy trình. 4. Ghi lại kết quả trong một khoảng thời gian đã thỏa thuận. 5. Giữ, điều chỉnh hoặc xóa thay đổi dựa trên dữ liệu. 6. Áp dụng bài học vào một quy trình khác phù hợp. Giả sử một dây chuyền đóng gói từ chối 6% thùng carton vì nhãn được đặt ngoài khu vực yêu cầu. Nhóm có thể kiểm tra một hướng dẫn, sửa lại hướng dẫn công việc và kiểm tra mười thùng carton đầu tiên sau mỗi lần thiết lập. Kết quả phải được đo lường dựa trên tỷ lệ từ chối trước đó. Tỷ lệ từ chối thấp hơn là hữu ích, nhưng nhóm cũng nên kiểm tra xem liệu phương pháp mới có tăng thêm lao động hay làm chậm một giai đoạn khác hay không. ## Xây dựng thói quen xem xét chất thải Giảm thiểu chất thải hoạt động tốt hơn khi nó trở thành một phần của hoạt động quản lý thông thường. Đánh giá hàng tuần có thể bao gồm: - Chi phí phế liệu - Số giờ làm lại - Thời gian ngừng hoạt động của máy - Sử dụng vật liệu - Khách hàng trả lại - Thời gian chuyển đổi - Các hành động vẫn mở Giữ cuộc họp tập trung. Mỗi vấn đề cần có chủ sở hữu rõ ràng, hành động tiếp theo và cách đo lường kết quả. Khi không đạt được mục tiêu, tôi không coi con số đó là lý do để gây áp lực cho đồng đội. Tôi sử dụng nó như một lời nhắc để hỏi xem điều gì đã thay đổi trong quá trình này. Lợi nhuận được cải thiện khi các nhóm sản xuất có thể biết nguồn lực rời khỏi quy trình đã lên kế hoạch ở đâu và có cách ứng phó thiết thực. Đo lường phế liệu, truy tìm nguyên nhân, cải thiện công việc thiết lập, kiểm soát hàng tồn kho và kiểm tra chất lượng sớm hơn có thể giảm lãng phí mà không cần dựa vào những lời hứa rộng rãi. Kế hoạch mạnh nhất thường đủ đơn giản để người vận hành sử dụng và đủ chi tiết để người quản lý đo lường.

Một dây chuyền nhà máy có thể thua lỗ mà không có biểu hiện thất bại rõ ràng. Máy móc có thể vẫn đang chạy. Đơn đặt hàng vẫn có thể rời khỏi nhà máy. Tuy nhiên, sự chậm trễ nhỏ, dừng lặp đi lặp lại, sử dụng vật liệu dư thừa và làm lại có thể làm giảm lợi nhuận trên mỗi lô. Tôi đã thấy các nhà quản lý tập trung vào tốc độ thiết bị trong khi tổn thất thực sự đến từ việc thay đổi thiết bị, thời gian chờ đợi hoặc hồ sơ sản xuất kém. Việc xem xét dòng giúp tiết lộ tiền sẽ đi đâu. ## Bắt đầu bằng những con số Tôi bắt đầu bằng năm con số cơ bản: - Thời gian sản xuất theo kế hoạch - Thời gian chạy thực tế - Sản phẩm tốt được sản xuất - Tổng số sản phẩm được sản xuất - Vật liệu và nhân công đã sử dụng. Những con số này giúp phân biệt các loại tổn thất khác nhau. Một dây chuyền chạy suốt 8 giờ nhưng dừng lại trong 90 phút có một vấn đề khác với một dây chuyền chạy liên tục và tạo ra quá nhiều sản phẩm bị lỗi. Cả hai đều ảnh hưởng đến lợi nhuận, tuy nhiên chúng cần những hành động khác nhau. Một tờ đơn giản hàng ngày có thể bao gồm: | Mục | Kết quả hàng ngày | |---|---:| | Dự kiến ​​thời gian sản xuất | 480 phút | | Điểm dừng ngoài kế hoạch | 55 phút | | Thời gian chuyển đổi | 40 phút | | Đơn vị tốt | 8.650 | | Đơn vị bị từ chối | 350 | Mục đích không phải là tạo ra một báo cáo phức tạp. Mục đích là làm cho sự mất mát tiềm ẩn trở nên rõ ràng. ## Kiểm tra xem dòng dừng ở đâu Tôi ghi lại mọi điểm dừng, kể cả những điểm dừng ngắn. Thời gian kẹt xe kéo dài hai phút có vẻ quá nhỏ để báo cáo. Nếu xảy ra 20 lần mỗi ca thì dây chuyền sẽ mất 40 phút. Người vận hành cũng có thể cần thêm thời gian để khắc phục sự cố và khởi động lại thiết bị. Các lý do dừng phổ biến bao gồm: - Lỗi cảm biến - Thiếu nguyên liệu - Băng tải bị tắc - Điều chỉnh công cụ - Thay đổi sản phẩm - Chờ phê duyệt chất lượng - Di chuyển nhân viên giữa các khu vực làm việc - Vệ sinh và bảo trì. Tôi yêu cầu người vận hành đánh dấu lý do dừng tại thời điểm xảy ra sự cố. Báo cáo dựa trên bộ nhớ thường bỏ lỡ những gián đoạn ngắn. Một nhà máy đóng gói có thể mất toàn bộ giờ sản xuất do các vấn đề nhỏ về nạp màng. Bản thân máy có thể không cần thay thế. Con lăn dẫn hướng, vị trí cảm biến hoặc thiết lập vật liệu có thể cần được chú ý. ## Xem lại thời gian chuyển đổi Việc chuyển đổi thường trông bình thường vì chúng là một phần của kế hoạch sản xuất. Điều đó không có nghĩa là thời gian có thể chấp nhận được. Tôi đo lường quy trình từ đơn vị tốt cuối cùng của một sản phẩm đến đơn vị tốt đầu tiên của sản phẩm tiếp theo. Điều này bao gồm: - Làm sạch máy - Thay thế công cụ - Nhập công thức - Tải nguyên liệu - Sản xuất thử - Kiểm tra chất lượng - Điều chỉnh người vận hành Một dây chuyền thay đổi sản phẩm bốn lần mỗi ca có thể mất vài giờ mỗi ngày nếu mỗi lần chuyển đổi mất nhiều thời gian hơn dự kiến. Tôi chia công việc thành hai nhóm: Công việc yêu cầu máy dừng - Tháo dụng cụ - Vệ sinh bên trong - Thay thế bộ phận - Kiểm tra an toàn Công việc có thể xảy ra trước khi dừng - Chuẩn bị dụng cụ - Đưa lô nguyên liệu tiếp theo - In nhãn - Kiểm tra đơn hàng sản xuất tiếp theo - Xác nhận cài đặt máy Việc phân chia đơn giản này có thể giảm thời gian chờ đợi. Nó không yêu cầu tốc độ máy nhanh hơn. Nó đòi hỏi sự chuẩn bị tốt hơn. ## Nhìn vào sự giảm sút chất lượng Sản phẩm bị loại bỏ làm giảm lợi nhuận theo hai cách. Nhà máy trả tiền nguyên vật liệu và nhân công, sau đó không nhận được kết quả hữu ích nào từ công việc đó. Tôi theo dõi lỗi theo loại thay vì sử dụng tổng số lỗi bị từ chối. Các danh mục điển hình bao gồm: - Kích thước sai - Hư hỏng bề mặt - Thiếu bộ phận - Biến đổi màu sắc - Nhãn không chính xác - Lỗi niêm phong - Lắp ráp không đầy đủ Một nhà máy có thể nhận thấy rằng một khiếm khuyết tạo nên phần lớn tổn thất về chất lượng. Ví dụ: một dây chuyền sản xuất linh kiện nhựa có thể báo cáo tỷ lệ loại bỏ là 4%, tuy nhiên hầu hết các bộ phận bị loại bỏ có thể xuất phát từ một vấn đề làm mát trong 20 phút đầu tiên sau khi thay đổi thiết lập. Mẫu đó hướng tới vấn đề kiểm soát thiết lập. Thuê thêm thanh tra viên có thể không giải quyết được. Tôi so sánh lỗi theo: - Sản phẩm - Máy - Ca - Đội vận hành - Lô nguyên liệu - Thời gian sản xuất Việc so sánh nên hỗ trợ giải quyết vấn đề chứ không phải đổ lỗi. Người vận hành thường biết nguyên nhân trước khi dữ liệu xác nhận nó. ## Kiểm tra lãng phí nguyên liệu Thất thoát nguyên liệu có thể ẩn chứa trong sản xuất thông thường. Phế liệu có thể đến từ: - Các mảnh ban đầu - Cắt không chính xác - Đổ đầy - Bao bì bị hư hỏng - Cắt tỉa - Cài đặt máy không chính xác - Vật liệu đã hết hạn hoặc bị nhiễm bẩn Tôi so sánh việc sử dụng vật liệu theo kế hoạch với việc sử dụng thực tế cho từng sản phẩm. Sự khác biệt cần một lời giải thích. Ví dụ, một dây chuyền đóng gói thực phẩm có thể sử dụng nhiều màng hơn dự kiến ​​vì người vận hành điều chỉnh độ dài cấp liệu bằng tay. Mức tăng nhỏ trên mỗi gói có thể tạo ra chi phí lớn hàng tháng khi dây chuyền sản xuất hàng nghìn gói. Phản hồi đúng có thể bao gồm việc kiểm tra cài đặt, đào tạo người vận hành hoặc thay đổi thông số kỹ thuật của vật liệu. Tôi tránh thay đổi nhà cung cấp trước khi xác nhận được nguồn gốc của chất thải. ## So sánh từng ca Các ca khác nhau có thể tạo ra kết quả khác nhau với cùng một máy móc và nguyên liệu. Tôi so sánh: - Sản lượng mỗi giờ - Số phút dừng - Tỷ lệ từ chối - Thời gian chuyển đổi - Yêu cầu bảo trì - Sử dụng vật liệu Mục tiêu không phải là xếp hạng mọi người. Kết quả thấp hơn trong một ca có thể đến từ việc thay đổi sản phẩm nhiều hơn, ít nhân viên bảo trì hơn hoặc kết hợp sản phẩm khác. Một bài đánh giá ca hữu ích sẽ hỏi: - Có gì khác biệt? - Ca nhận đường dây có tốt không? - Nguyên liệu đã sẵn sàng chưa? - Nhóm có sử dụng các cài đặt tương tự không? - Các lỗi có được ghi lại theo cách tương tự không? Hồ sơ nhất quán làm cho việc so sánh hữu ích hơn. ## Kiểm tra hướng dẫn công việc Một dây chuyền sản xuất có thể có các quy trình bằng văn bản không phù hợp với cách thực hiện công việc. Tôi so sánh tài liệu với quy trình thực tế. Tôi quan sát cách người vận hành: - Nạp vật liệu - Đặt giá trị máy - Kiểm tra thiết bị đầu tiên - Phản hồi cảnh báo - Ghi lại lỗi - Làm sạch thiết bị - Bàn giao dây chuyền cho ca tiếp theo Nếu người vận hành sử dụng các cài đặt khác nhau cho cùng một sản phẩm, dây chuyền có thể tạo ra chất lượng không ổn định và đầu ra không đồng đều. Một hướng dẫn rõ ràng sẽ hiển thị: - Phạm vi cài đặt chính xác - Điểm kiểm tra - Phản hồi lỗi - Người chịu trách nhiệm phê duyệt - Hồ sơ phải hoàn thành Các hướng dẫn ngắn gần máy thường dễ sử dụng hơn các tài liệu dài được lưu trữ trong văn phòng. ## Sử dụng OEE một cách cẩn thận Hiệu quả Thiết bị Tổng thể, hay OEE, kết hợp tính khả dụng, hiệu suất và chất lượng. Nó có thể giúp tôi xem liệu một dòng có mất thời gian, tốc độ hay đầu ra tốt hay không. Nó không nên trở thành mục tiêu duy nhất. Một dây chuyền có thể cho kết quả OEE tốt hơn sau khi sản xuất một lượng lớn sản phẩm đơn giản. Con số đó có thể không phản ánh được độ khó của một sản phẩm khác thường xuyên phải thay đổi. Tôi sử dụng OEE bên cạnh các biện pháp khác: - Chi phí trên mỗi đơn vị sản phẩm tốt - Hiệu suất giao hàng - Sử dụng năng lượng - Số giờ bảo trì - Lãng phí vật liệu - Khiếu nại của khách hàng Biện pháp tốt nhất phụ thuộc vào mục tiêu của nhà máy. Một dây chuyền sản xuất nhanh nhưng giao hàng trễ có thể cần được xem xét lại. ## Hãy hành động trong một khu vực nhỏ. Tôi tránh thay đổi toàn bộ nhà máy cùng một lúc. Tôi chọn một dòng và một danh mục bị mất, chẳng hạn như kẹt xe nhiều lần hoặc chuyển đổi lâu. Tôi ghi lại kết quả hiện tại trong vài ngày sản xuất, thử nghiệm một hành động, sau đó kiểm tra lại kết quả. Một kế hoạch hành động thực tế có thể như sau: 1. Chọn khoản lỗ lớn nhất có thể nhìn thấy được. 2. Xác nhận nguyên nhân tại máy. 3. Hỏi người vận hành để biết quan điểm của họ. 4. Kiểm tra một thay đổi. 5. Ghi lại kết quả bằng phương pháp tương tự. 6. Giữ nguyên thay đổi nếu kết quả được cải thiện mà không tạo ra vấn đề khác. 7. Cập nhật hướng dẫn công việc. Ví dụ: một dòng có lỗi nhãn lặp lại có thể cần hướng dẫn nhãn cố định và kiểm tra khởi động. Sự thay đổi phải được đo lường thông qua việc loại bỏ nhãn, thời gian thiết lập và phản hồi của người vận hành. Một nhà máy không cần phải giải quyết mọi vấn đề nhỏ cùng một lúc. Một cải tiến được đo lường tốt có thể cho thấy liệu phương pháp đánh giá có hiệu quả hay không. ## Duy trì hoạt động đánh giá Một cuộc kiểm tra duy nhất có thể phát hiện ra vấn đề, nhưng thói quen hàng ngày sẽ giúp ngăn chúng quay trở lại. Tôi đề nghị xem lại một dòng ngắn vào cuối mỗi ca: - Điều gì đã dừng dây chuyền? - Mỗi lần dừng lại kéo dài bao lâu? - Cái gì đã bị từ chối? - Lãng phí vật liệu gì? - Ca làm việc tiếp theo cần chú ý điều gì? Người ghi lại vấn đề phải biết ai sẽ trả lời và khi nào. Một danh sách các vấn đề không có quyền sở hữu sẽ trở thành một dạng giấy tờ khác. Tôi cũng kiểm tra xem hành động đó có giải quyết được nguyên nhân hay chỉ làm giảm triệu chứng. Thay thế một cảm biến bị hỏng có thể khôi phục sản xuất. Việc tìm ra lý do tại sao cảm biến liên tục bị hỏng có thể ngăn chặn một lần dừng khác. Khi tôi kiểm tra một dây chuyền sản xuất, tôi không bắt đầu bằng câu hỏi “Làm thế nào chúng ta có thể làm cho nó chạy nhanh hơn?” Tôi hỏi, “Việc sản xuất hữu ích biến mất ở đâu?” Câu trả lời có thể ẩn chứa trong những điểm dừng ngắn, công việc thiết lập dài, lỗi lặp đi lặp lại, sử dụng vật liệu quá mức hoặc hướng dẫn không rõ ràng. Hồ sơ rõ ràng và quan sát trực tiếp có thể chỉ ra mô hình. Đánh giá dây chuyền hoạt động tốt nhất khi nó kết nối dữ liệu sản xuất với kinh nghiệm của những người vận hành thiết bị. Sự kết hợp đó mang lại cho các nhà quản lý một cái nhìn thực tế về thời gian bị mất và lợi nhuận bị mất mà không cần dựa vào phỏng đoán. Bạn muốn tìm hiểu thêm? Vui lòng liên hệ với anben: Hello2026fe@163.com/WhatsApp 13506429238.

Tài liệu tham khảo Taiichi Ohno, 1988, Hệ thống sản xuất Toyota: Vượt ra ngoài sản xuất quy mô lớn Shigeo Shingo, 1985, Một cuộc cách mạng trong sản xuất: Hệ thống SMED Seiichi Nakajima, 1988, Giới thiệu về bảo trì năng suất tổng thể James P Womack, Daniel T Jones và Daniel Roos, 1990, Chiếc máy đã thay đổi thế giới Michael L George, 2002, Lean Six Sigma: Kết hợp chất lượng Six Sigma với tốc độ tinh gọn Eliyahu M Goldratt và Jeff Cox, 1984, Mục tiêu: Một quá trình cải tiến liên tục